국회 상임위 재편에 맞춰 ‘의제 지도’의 중요성을 묘사한 AI 이미지. 22대 국회 후반기 상임위원회 진용이 갖춰졌다. 한동안 멈췄던 상임위도 다시 가동되기 시작했다. 기업의 움직임도 바빠지고 있다. 새로 선임된 위원장과 간사는 누구인지, 우리 산업을 잘 아는 의원은 어느 상임위로 갔는지, 누구를 만나야 하는지부터 확인한다. 필요한 일이다. 하지만 그것만으로는 부족하다. 상임위가 새로 짜였을 때 기업이 가장 먼저 다시 그려야 할 것은 ‘사람 지도’가 아니라 ‘의제 지도’다. 후반기 국회가 본격적으로 가동되면 법안과 정책의 시간도 다시 빨라지기 때문이다. 최근 기업이 가장 어려워하는 것은 정책 변화 자체가 아니다. 예측하기 어려운 변화다. 정부가 바뀌고 정치 상황이 변하면 정책도 달라진다. 기술과 산업이 빠르게 변하는 시대에는 당연한 일이다. 기업이 정책을 바꾸지 말라고 막을 수도 없다. 대신 요구할 수 있는 것은 있다. 정책을 바꿀 것이라면 그 방향과 경로, 시간표를 함께 알려 달라는 것이다. 2016년 미국 뉴욕주의 최저임금 결정은 좋은 사례다. 뉴욕시는 최저임금을 시간당 15달러로 올리기로 하면서 목표 수치만 발표하지 않았다. 11인 이상 사업장의 경우 2016년 말 11달러, 2017년 말 13달러, 2018년 말 15달러로 인상하는 3년간의 로드맵을 동시에 제시했다. 소규모 사업장에는 더 긴 시간을 줬다. 정책 목표는 단호했지만 과정은 예측 가능했다. 사업자는 향후 3년간 인건비가 어떻게 변할지를 알고 가격과 고용, 투자 계획을 조정할 수 있었다. 정책의 예측 가능성이란 규제를 하지 않는다는 의미가 아니다. 오늘의 결정으로 내일의 수치를 알 수 있게 하는 것이다. 영국도 비슷하다. 기업과 시민사회에 영향을 미치는 주요 법률은 원칙적으로 매년 4월 6일과 10월 1일이라는 ‘공통 시행일’에 맞춰 시행한다. 기업에 부담을 주는 제도가 오늘 발표돼 다음 달 갑자기 시행되는 일을 줄이기 위한 장치다. 바다이야기 기프트전환 정책의 내용만큼 시행 시。도 정책 품질의 일부라는 생각이다. 정치인들에게서 요즘 ‘국민이 원한다면’이라는 말을 자주 듣는다. 국민의 요구는 당연히 정책의 중요한 출발。이다. 그러나 국민의 요구가 정책의 설계도까지 만들어 주는 것은 아니다. 산업재해를 줄여야 한다는 데 동의하는 것과 어떤 기업에 어떤 의무를 언제부터 부과할 것인지는 다른 문제다. 플랫폼 종사자를 보호해야 한다는 것과 새로운 제도가 소비자 가격과 고용, 산업 구조에 어떤 연쇄작용을 일으킬지를 판단하는 것도 별개의 문제다. 이때 필요한 것이 전문가와 현장의 정보다. 그렇다면 기업은 정책의 예측 가능성을 어떻게 요구해야 할까. 단순히 미리 알려 달라거나 시간을 더 달라고만 해서는 설득력이 약하다. 특히 입법 속도전이 일상화된 정치 환경에서는 유예나 단계적 시행 요구 자체가 규제를 피하거나 시간을 벌려는 시도로 읽히기 쉽다. 예측 가능성을 요구하는 기업 역시 그 근거를 입증해야 한다. 예컨대 6개월의 유예가 필요한 이유가 단순히 준비가 어렵기 때문이어서는 안 된다. 시스템 변경에 몇 개월이 필요한지, 설비 교체와 계약 변경에는 얼마의 비용이 드는지, 즉시 시행과 단계적 시행 사이에 고용과 소비자 가격, 안전 등 정책 목표 측면에서 어떤 차이가 발생하는지를 보여 줘야 한다. 정부가 규제영향평가를 하듯 기업도 ‘적응 비용’을 계산해야 한다. 그래야 유예기간이나 단계적 시행이 규제를 늦추기 위한 요구가 아니라 정책 목표를 훼손하지 않으면서 전환 비용을 낮추는 정책 대안이 될 수 있다. 하지만 무엇보다 먼저 해야 할 일이 있다. 미래의 정책이 어디에서 시작되고 얼마나 빠르게 움직이는지를 읽는 것이다. 기업의 이슈 매니지먼트를 연구한 하인스워스 등은 조직에 영향을 줄 이슈를 조기에 발견하고, 그것이 굳어지기 전에 대응해야 한다고 강조한다. 세계적인 경영학자 이고르 안소프가 말한 ‘약한 신호’도 같은 맥락이다 황금성3 . 큰 변화는 어느 날 갑자기 완성된 법률의 모습으로 나타나지 않는다. 처음에는 작은 신호로 시작한다. 대통령의 한마디일 수도 있고, 의원이 주최한 토론회나 해외의 새로운 규제, 시민단체의 문제 제기, 우연한 사고나 국정감사에서 나온 질문 하나일 수도 있다. 작은 신호가 어느 순간 정치적 의제가 되고 법률이 된다. 그래서 의제 지도는 단순한 예상 법안 목록이어서는 안 된다. 적어도 세 개의 축이 필요하다. 첫째는 성숙도다. 아직 약한 신호인지, 언론과 시민사회에서 문제가 정의되는 단계인지, 정치 의제로 올라왔는지, 법안과 제도 설계까지 진행됐는지를 구분해야 한다. 둘째는 모멘텀이다. 최근 한두 달 사이 같은 의제를 언급하는 정책 주체가 얼마나 늘었는지, 관련 법안과 토론회, 정부 발표와 언론 보도가 얼마나 빠르게 증가하는지를 봐야 한다. 한 의원의 주장이 대통령실과 정부 부처, 여야 정치권으로 확산되기 시작했다면 정책의 시간이 빨라지고 있다는 뜻이다. 셋째는 노출도, 즉 영향의 범위와 크기다. 정책이 현실화됐을 때 우리 회사와 산업, 소비자와 협력사에 미칠 영향의 크기를 뜻한다. 세 축을 함께 놓으면 PA(Public Affairs·정책 대응) 조직의 행동도 달라진다. 아직 약한 신호이지만 노출도가 큰 문제라면 의원을 만나는 것이 첫 번째 과제가 아니다. 먼저 데이터를 축적하고 전문가를 확보해야 한다. 해외 규제의 결과에 관한 실증 사례와 자사의 적응 비용, 즉 새롭게 부담해야 할 비용도 계산해야 한다. 정치적 의제로 올라오면서 속도가 빨라진다면 문제를 어떻게 정의할 것인지에 참여해야 한다. 이미 법안 설계 단계에 들어섰다면 반대와 찬성의 이분법에서 벗어나 시행 시。과 전환 기간, 단계적 적용과 같은 구체적인 경로를 전문가들과 설계해 제안해야 한다. 의제가 어디까지 왔느냐에 따라 PA 활동 계획도 달라져야 한다. 플랫폼 기업들의 초기 대응은 이러한 차이를 보여 준다. 백경게임랜드 우버는 여러 시장에서 기존 규제와 충돌하면서도 서비스를 먼저 확대했다. 런던에서는 결국 교통 당국과 면허를 둘러싸고 큰 갈등을 겪었다. 규제가 사업의 핵심 위험이 된 뒤에야 기업문화와 거버넌스, 규제기관과의 관계를 대대적으로 바꿔야 했다. 반면 에어비앤비는 암스테르담에서 비교적 이른 시기에 도시정부와 홈셰어링 규칙을 논의했다. 관광세 징수와 이용자 안내, 불법 숙박업소 단속 협력 등에 합의했다. 이후 규제가 다시 강화됐다는 .에서 이를 성공담으로만 볼 수는 없다. 하지만 중요한 차이는 있었다. 하나는 규제가 만들어진 뒤 대응했고, 다른 하나는 법규가 만들어지는 과정에 먼저 참여했다. 이제 후반기 국회가 움직인다. 기업의 PA 조직도 새로운 의원과 상임위 구성을 정리하고 면담 일정을 만들 것이다. 하지만 ‘사람 지도’만 새로 그려서는 다음 선거까지의 정책 변화를 읽기 어렵다. 어느 상임위에서 어떤 문제가 커질 것인지, 지금은 작은 신호이지만 1년 뒤 법안이 될 가능성이 있는 것은 무엇인지, 어떤 사건이 발생하면 정책의 속도가 급격히 빨라질 것인지부터 살펴야 한다. 정책 변화가 불가피하다면 뉴욕의 최저임금 사례처럼 목표와 함께 예측 가능한 전환 경로를 제시하고, 이를 정책에 반영하도록 노력해야 한다. 다만 그 요구에는 단순히 시간을 달라는 주장보다 얼마의 시간이 왜 필요한지를 보여 주는 수치와 근거가 함께 제시돼야 한다. 예측 가능성은 정부가 기업에 일방적으로 제공하는 서비스가 아니다. 그러나 정부는 변화의 방향과 시간표를 명확히 제시해야 한다. 그래야 기업이 변화의 신호를 읽고, 그 변화가 현실에서 어떤 비용과 효과를 만드는지 계산해 정책 과정에 제공할 수 있다. 정부의 탁상행정과 국회 논의만으로는 현실을 충분히 반영하기 어렵기 때문이다. 따라서 상임위가 새로 출발하는 지금, 기업이 가장 먼저 업데이트해야 할 것은 새로운 위원에 대한 정보만이 아니다. 앞으로 무엇이 움직이고, 얼마나 빠르게 커지며, 어느 시。에 대응해야 하는지를 보여 주는 ‘의제 지도’도 반드시 함께 준비해야 한다. 이보형의 퍼블릭 어페어즈 서경IN 선거까지의 정책 변